Frank Gierschmann hkp/// group

Die USA macht es vor und jetzt kommt er auch bei uns an. Der „Big Quit“. Im Interview mit dem Wirtschaftspsychologen Frank Gierschmann.

Wer in den vergangenen Wochen mit einem Flugzeug unterwegs war, hat es am eigenen Leib erfahren. Flüge sind verspätet oder werden sogar komplett gestrichen. Restaurants können nicht mehr öffnen, weil es an Personal fehlt. Aber auch in anderen Bereichen wird das Personal knapp. Der Personalmangel ist riesig. Wir haben uns mit Frank Gierschmann, Partner bei der hkp/// group unterhalten. Gierschmann ist Wirtschaftspsychologe und berät seit vielen Jahren Konzerne und Mittelständler zu allen Aspekten des Talent- und Performance Managements. 

 

Herr Gierschmann, in den USA haben allein im vergangenen November 4,5 Millionen Menschen ihren Job gekündigt. In den USA ist man an das hire-and-fire Prinzip gewöhnt. Schnelle Jobwechsel sind quasi an der Tagesordnung. In Deutschland ist man mehr auf Sicherheit gepolt. Dennoch spricht man auch hierzulande vom Big Quit. Gibt es den in Deutschland wirklich schon?

Aktuell sehen sich Unternehmen aller Branchen weltweit vielfach nicht in der Lage, offene Stellen zu besetzen. Dies betrifft nicht nur Positionen auf höheren Hierarchieebenen oder mit speziellen Anforderungen an Qualifikation und Erfahrung. Wir sehen eine vergleichbare Situation auf nahezu allen Ebenen, in allen Jobprofilen und Brachen. Die Ursachen sind vielfältig, gesellschaftlich bzw. demografisch begründet, aber zum Teil auch hausgemacht. Da gibt es nicht die eine Lösung, den einen Schalter, mit denen sich alle Probleme lösen lassen.

 

Demographie ist ein wichtiger Grund, was sind die angesprochenen internen Probleme?

In der Tat schlägt mittlerweile die demographische Entwicklung voll durch. Es verlassen mehr qualifizierte Kräfte den Arbeitsmarkt als neue hinzukommen. Ein tragfähiges Gesetz zur Regelung von qualifizierter Einwanderung ist immer noch ein Wunschtraum. Gleichzeitig hat die mit der Covid19 Pandemie einhergehende Unsicherheit Unternehmen in ihrer Mitarbeitergewinnung vielfach erstarren lassen. Viele haben das Recruiting komplett eingestellt, andere haben während des Lock-downs Mitarbeiter abgebaut, selbst wenn es eigentlich nicht erforderlich war. 

 

Die Quittung folgt auf dem Fuße…

Insbesondere Logistik-, Service- und Pflegekräfte haben sich aus ihren Berufen abgewandt und sind in nun anderen Bereichen tätig – speziell hier sprechen wir von dem Big Quit, der in anderen Branchen eher nicht zu verzeichnen ist – auch nicht in den USA, wo der Begriff herkommt. Diese Job-Wechsler sind mittlerweile zu besseren Konditionen andernorts untergekommen, so dass eine Rückkehr aus Leidenschaft in die alten Berufe auf breiter Front eher unwahrscheinlich ist. 

 

Lassen sich diese Abgänge als Kostengröße greifen?

Die Kosten der ungewollten Fluktuation kann mit mindestens einem halben Jahresgehalt für jeden zu ersetzenden Mitarbeitenden angesetzt werden – und das ist äußerst zurückhaltend gerechnet.

 

Was können Unternehmen tun?

Mitarbeiterbindung muss differenziert betrachtet werden. Zum einen ist die Bindung von Mitarbeitern konjunkturanfällig: In einem von Wachstum geprägten Arbeitnehmermarkt – und genau den erleben wir seit einigen Monaten – steigt die individuelle Fluktuationsbereitschaft. Je mehr in der Gesellschaft über Rezessionssorgen gesprochen wird oder je unsicherer die Arbeitsplätze werden, desto eher sinkt diese Neigung. 

 

Das ändert aber nichts an der vielfach strukturell hohen Fluktuation!

In der Tat wird unabhängig von der wirtschaftlichen Dynamik die Fluktuation in einigen Bereichen weltweit strukturell hoch bleiben. So werben sich große Organisationen gegenseitig weibliche Führungskräfte ab, um die eigenen angestrebten Quoten zu erreichen. Gleichzeitig befinden sich fast alle Organisationen in einer digitalen Transformation und suchen händeringend nach IT-Experten. Man muss kein Wahrsager sein, um hier eine dauerhaft hohe Fluktuationsbereitschaft von Mitarbeitern vorherzusagen. 

 

Ist Familienbewusstsein das Schlagwort der Zukunft?

Lassen Sie uns vorsichtig sein mit pauschalen Schlagworten. Familienbewusstsein mag ein Ansatzpunkt sein, wobei die detaillierten Inhalte dieses Begriffes sehr unterschiedlich verstanden werden können. Bei dem einen Unternehmen ist es der Betriebskindergarten, bei dem anderen ist es Flexibilität in puncto Ort und Zeit der Arbeit bei dem nächsten wieder Lehrstellenangebote für Kinder etc. 

 

Das hängt vom Unternehmen ab: Ist es ein Konzern, ein Familienunternehmen, ein Startup?

Ja und Nein, generell ist für eine funktionierende Bindung von Mitarbeitern ein Gefühl der Zugehörigkeit und Eingebundenheit eine äußerst wichtige Größe. In Studien wird hier auch von einem sogenannten Sense of Belonging gesprochen. Aber Organisationen sind keine Familien und sollten damit auch nicht verwechselt werden. Dennoch sind wir soziale Wesen und definieren uns über unsere Zugehörigkeit zu Gruppen. Das ist tief in uns verankert. Für die Entwicklung eines Sense of Belonging ist es wichtig, dass ich mich mit meinen Kollegen verbunden fühle, dass ich Stolz auf die Werte und den Zweck meiner Organisation entwickele, dass meine Beiträge wertgeschätzt werden und ich Unterstützung in der täglichen Arbeit erfahre – und das ist unabhängig von Unternehmensgröße oder -typ. 

 

Wie sieht es mit „New Work“ aus? Ist das die Lösung?

New Work war lange ein Buzzword, mit dem jede Form von anders arbeiten erschlagen wurde. Heute ist es fester und gelebter Bestandteil unseres Arbeitsalltags. Aber mir ist nicht bekannt, dass in den Organisationen, die besonders mit dem Thema new work verbunden werden, wie Startups oder auch etablierte Tech-Konzerne, die Fluktuation im Vergleich geringer ist. Empirisch spricht aus meiner Sicht nichts für diese These.

 

Müssen Generationen unterschiedlich angesprochen werden?

Zielgruppenspezifische Angebote sind natürlich wirkungsvoller als pauschale. Wir wissen, dass die Werte von unterschiedlichen Generationen sich deutlich unterscheiden und auch zu unterschiedlichen Lebensphasen andere Erwartungen und Bedarfe an Arbeitgeber herangetragen werden. Es spricht also einiges dafür, motivierte Mitarbeiter, die für sich eine Entwicklungsperspektive in der Organisation sehen, aktiv zu fördern – aber zugleich auch jungen Eltern unter den Arbeitnehmern die Möglichkeit zu geben, den Arbeitsalltag flexibel zu gestalten. 

 

Was ist Ihr ultimativer Tipp für Unternehmen, die akut nach Mitarbeitenden suchen?

Zunächst einmal ist es wichtig, die tatsächliche Ursache eine Fluktuationswelle zu identifizieren und kurzfristig zu stoppen. So lässt sich verhindern, als Unternehmen ins exzessive Recruiting getrieben zu werden und dabei den Fokus auf den eigentlichen Kern des Problems zu verlieren. 

 

Wie lässt sich dieser Kern des Problems identifizieren?

Es braucht eine gründliche und ehrliche Analyse auf Basis eines strukturierten Ansatzes, wie wir ihn beispielsweise mit unserer Retention Management Box anbieten. Welche Mitarbeitergruppen verlassen uns? Was sind die Gründe für deren Abwenden vom Unternehmen? Gelingt es, Key Player im Vergleich besser zu halten? Erst mit diesem Wissen lassen sich Gegenmaßnahmen gezielt ergreifen. Talente zu gewinnen, ist dann eine Folgeaktivität. Dabei tun sich Organisationen mit starker Arbeitgebermarke und geringerer Fluktuation erfahrungsgemäß leichter, als Organisationen, deren Belegschaft kontinuierlich neu aufgestellt werden muss. 

 

Vielen Dank für das Gespräch!