Prof. Astrid Szebel-Habig

Warum sind gemischte Führungsteams besser? Wie profitieren Männer? Wie Unternehmen? Darüber sprachen wir mit Prof. Astrid Szebel-Habig von der Hochschule Aschaffenburg.

Gemischte Teams sind besser

Prof. Astrid Szebel-Habig lehrt an der Hochschule Aschaffenburg Betriebswirtschaftslehre und war viele Jahre deren Frauenbeauftragte. Gemeinsam mit ihrem Team erstellt sie zurzeit ihre bereits zweite Studie zum Thema „Mixed Leadership“. Das Modell „Mixed Leadership“ geht davon aus, dass beide Geschlechter über komplementäre Eigenschaften verfügen, die zu einer Win-Win-Situation optimiert werden können. Aktuelle Studien, wie zum Beispiel die Catalyst Studie aus den USA sowie Studien von McKinsey und Ernst & Young zeigen, dass gemischte Teams in den wichtigsten Entscheidungsgremien wie Vorstand und Aufsichtsrat zu einer höheren Leistung des gesamten Unternehmens führt. Mit anderen Worten: „Mixed Leadership“ ist ein nachhaltiges Plädoyer für einen stärkeren Einsatz von Frauen in Führungspositionen, die heute im Wesentlichen von Männern besetzt sind, obwohl viele gesellschaftliche, volks- und betriebswirtschaftliche Vorteile für eine gemischte Besetzung sprechen.

Warum „Mixed Leadership“?

Das Modell „Mixed Leadership“ geht davon aus, dass beide Geschlechter über komplementäre Eigenschaften verfügen, die zu einer Win-Win-Situation optimiert werden können. Aktuelle Studien, wie zum Beispiel die Catalyst Studie aus den USA sowie Studien von McKinsey und Ernst & Young zeigen, dass gemischte Teams in den wichtigsten Entscheidungsgremien wie Vorstand und Aufsichtsrat zu einer höheren Leistung des gesamten Unternehmens führt.

Mit anderen Worten: „Mixed Leadership“ ist ein nachhaltiges Plädoyer für einen stärkeren Einsatz von Frauen in Führungspositionen, die heute im Wesentlichen von Männern besetzt sind, obwohl viele gesellschaftliche, volks- und betriebswirtschaftliche Vorteile für eine gemischte Besetzung sprechen.

Was genau heißt „Mixed Leadership“ in der Praxis?

Ganz kurz gesagt: Gemischte Führungskultur. Also die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an den Ressourcen in einer Organisation, in einem Unternehmen. Bei der Budgetverteilung, bei der Verteilung der Mitarbeiter und bei den Entscheidungsbefugnissen.

Welches Mischungsverhältnis muss gegeben sein, um von einem „Mix“ sprechen zu können?

Mixed Leadership schließt sowohl das „Token-Modell“ – nur eine Frau im Vorstand – als auch das „Hahn im Korb-Modell“ – nur Männer in den Entscheidungsgremien, viele weibliche Zuarbeiter – aus.

Die bereits erwähnten Untersuchungen aus den USA und Kanada besagen, dass es ab einem Frauenanteil von 30 Prozent in einem Gremium keine Rolle mehr spielt, ob der Beitrag von einer Frau oder von einem Mann kommt.

Das hat auch Aaron A. Dhir, Jura-Professor an der York University Toronto, festgestellt. In seinem kürzlich veröffentlichten Buch „The Challenge of homogeneity of board groups“ hat er die norwegischen Verhältnisse analysiert. Seine These war, dass Frauen nach wie vor stigmatisiert würden, obwohl ein Frauenanteil von 40 Prozent im Vorstand vorgeschrieben ist. Es hat sich aber herausgestellt, dass dies nicht mehr der Fall ist.

Sie sind bereits mitten in der zweiten Studie. Können Sie schon Veränderungen feststellen?

Nein, bisher stelle ich noch keine Veränderungen fest. Allerdings kristallisieren sich immer deutlicher die Maßnahmen heraus, die greifen. Aber eben auch jene, die nicht greifen. Was wir aber festgestellt haben, ist, dass die wirkungsvollsten Maßnahmen am schwierigsten umzusetzen sind. Zum Beispiel die Zielvorgabe, für Stellenbesetzungen jeweils eine Auswahlliste von mindestens 30 Prozent Frauen zu erstellen. Das gilt leider auch für Work-Life-Balance-Maßnahmen. Wir haben eigentlich gedacht, dass jedes Unternehmen solche Maßnahmen implementiert und realisiert hat. Aber insbesondere für Männer sind diese offensichtlich nur schwer umzusetzen. Männer werden besonders sanktioniert, wenn sie beispielsweise mehr als zwei Monate Elternzeit nehmen. Sie sind dann bei der weiteren Karriereplanung außen vor. Noch immer wird es nicht wohlwollend gesehen, wenn bekannte Wege verlassen werden.

Woran liegt es, dass die Unternehmen an den 30 Prozent weiblicher Bewerber scheitern? Bewerben sich nicht genügend Frauen?

Als Professorin stelle ich das natürlich mit einem gewissen Kopfschütteln fest. Denn ich sehe, dass Frauen im Studium schneller studieren als Männer. Dass weniger Frauen das Studium abbrechen und die Uni mit besseren Noten verlassen. Das gleiche gilt für die Frauen im Alter bis 40 Jahren. Diese haben in aller Regel das bessere Bildungsniveau als Männer in der vergleichbaren Altersgruppe. Da kann man doch nicht sagen, dass es keine gut qualifizierten Frauen gibt! Vielmehr denke ich, dass sich das Old-Boys-Netzwerk und die Personalberater – die zu 90 Prozent männlich sind – einfach nicht in den richtigen Kreisen bewegen. Sprich, nicht in die Frauennetzwerke hineingehen und somit auch keine Datenbank mit weiblichen Nachwuchskräften bestücken können. PricewaterhouseCoopers verfügt über eine Datenbank mit 300 hoch qualifizierten Frauen. Man muss diese Frauen lediglich anfragen und Kontakt aufnehmen.

Aber insbesondere im Aufsichtsrat werden viele Angelegenheiten besprochen, die auf keinen Fall an die Öffentlichkeit sollten. Das heißt auf gut Deutsch, dass man sich bei Neubesetzungen naturgemäß nur an diejenigen Personen wendet, die sich das Vertrauen schon verdient haben. Und das sind nicht die Frauen. Denn die sind meistens nicht in diesen Netzwerken vertreten.

Studieren Frauen das Falsche?

Nein. In den Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sind die Frauen schon in der Mehrzahl. Zwar liegt der Anteil im Wirtschaftsingenieurswesen nur bei 20 Prozent, aber es halten mehr durch und machen dann auch einen Abschluss. Also, wir haben schon genügend Frauen an der Basis.

Das Fantastische ist ja auch, dass immer weniger Frauen als Männer mit dem Studium anfangen, aber mehr Frauen als Männer einen Abschluss machen. Ich beobachte das auch hier im Studium. Frauen hängen sich viel mehr rein. Die Quote wird daher helfen, deutlich zu machen: „Es gibt diese Frauen, und wir stellen jetzt nur noch nach Expertise ein.“

Sollten die Frauen sich dann nicht mehr in den entsprechenden Netzwerken bewegen?

Natürlich! Ich denke schon, dass Frauen auch selbst die Initiative ergreifen sollten. Es gibt eine interessante Untersuchung von Monika Henn. Sie hat herausgefunden, dass Frauen sehr wohl Führungskompetenz haben, aber nicht die Aufstiegskompetenzen, die in männlich geprägten Strukturen notwendig sind. Das fängt damit an, dass Männer sich sichtbar machen. Dass sie sich vordrängen. Dass sie sagen, ich übernehme die Verantwortung, ich mache die Projektleitung. Dieses Verhalten stelle ich auch immer wieder in meinen Seminaren fest. Wenn das Ergebnis einer Arbeitsgruppe präsentiert werden soll, schicken die Frauen immer wieder die Männer vor. Ich weiß nicht, ob das daran liegt, dass die Männer sich schon vorab dafür anbieten. Auf jeden Fall bin ich sensibilisiert und fordere die Frauen dazu auf, Flagge zu zeigen. Frauen sind häufig viel zu zurückhaltend.

Seit vielen Jahren gibt es in den Unternehmen Frauenförderprogramme. Was haben diese gebracht?

Die Studien zeigen, dass diese Maßnahmen nicht an die erste Stelle zu setzen sind. An erster Stelle steht das „CEO Committment“. Wenn nicht alle Vorstandsmitglieder der Meinung sind, dass mehr Frauen in die Führungspositionen kommen sollen, dann passiert nur wenig.

So auch beim Sponsorship (dt. Patenschaft), das zu den besten Maßnahmen gehört, um Frauen ins Top Management zu bringen. Das männlich geprägte Top Management muss sich für dieses Mentoring speziell für Frauen aussprechen. Bisher war es eher typisch, dass dieses Mentoring nur für das Old-Boys-Network gilt. Die heutigen Machtinhaber im Vorstand und auch die darunter bewegen sich in einem Netzwerk, das in aller Regel ein Old-Boys-Netzwerk ist. Ein Netzwerk, das sich ganz gezielt im Unternehmen nach gleichen Charakteren umschaut. Dieser Dopplereffekt ist nicht wegzudiskutieren. Es ist allzu menschlich, dass man immer diejenige Person sucht und ihr vertraut, die einem ähnlich ist.

Wie bringt man den Vorstand dazu, sich für Frauen in Führungspositionen auszusprechen?

Es ist jetzt politisch etwas passiert. Ab September 2015 müssen sich in Deutschland 3500 Unternehmen, von denen viele noch gar nicht wissen, dass sie davon betroffen sind, Zielvorgaben für den Frauenanteil im Vorstand beziehungsweise für die Geschäftsführung sowie für die beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands/der Geschäftsführung setzen. Die Frage ist nur, ob sie wirklich ernsthaft daran gehen, denn es gibt keine Sanktionen. Ich glaube, dass sich aus diesem Grund nicht so viel ändern wird.

Das Gesetz, das im kommenden Jahr erlassen wird, wird immerhin mit dem „freien Stuhl“ sanktioniert, wenn bei den Neuberufenen nicht ein Frauenanteil von 30 Prozent erfüllt ist.

Als Ansgar Gabrielsen, der damalige Wirtschaftsminister Norwegens, 2003 das Gesetz für die Quote einführte, passierte nichts. Denn es gab keine Sanktionen. 2006 verlor er die Geduld und beschloss, dass die Firmen, die bis 2008 nicht einen Frauenanteil von 40 Prozent im Aufsichtsrat erfüllen, sich auflösen müssen. Das müssen Sie sich mal vorstellen! Zumal der Aufsichtsrat in Norwegen viel mehr zu melden hat als ein Aufsichtsrat in Deutschland. Aber siehe da, plötzlich ging es. Nicht viele Firmen haben sich auflösen müssen. Nur einige wenige sind keine AGs mehr. Aber die anderen haben es geschafft und ihren Frauenanteil nach oben gebracht. Und, auch das hat Prof. Aaron A. Dhir untersucht, in den Unternehmen findet ein Kulturwandel statt.

Wie sieht dieser Kulturwandel aus?

Die meisten Frauen haben das höhere Bildungsniveau und sind für die Sitzungen besser vorbereitet. Das ist in Norwegen nicht anders als hier. Entscheidungen zu finden braucht länger, weil Frauen größeren Wert darauf legen, dass jeder seine Meinung abgibt. Das ist kein typisch männliches Verhalten. Männer sind in aller Regel ganz froh, wenn ein oder zwei die Führung übernehmen. Unter Männern hat man ganz schnell das Platzhirsch- oder das Rudelverhalten. Männer finden schnell Hierarchien. Das ist aber vorbei, wenn Frauen in die Gruppe kommen.

Die US-Forscher Chabris, Wooley und Mallone stellten in ihren Langzeitstudien fest, dass ein höherer Frauenanteil in einem Team die Gruppenintelligenz deutlich ansteigen lässt. Sie kamen zu dem Schluss: „Habt keine Angst vor Frauen im Team. Das Team wird durch sie intelligenter.“ Die Forscher machen das Ergebnis nicht am hohen IQ der einzelnen Mitglieder fest. Ganz im Gegenteil, die Teammitglieder stehen sich eher gegenseitig im Weg. Die Forscher konnten nachweisen, dass Frauen die Meinungen anderer viel besser auffangen können. Frauen fühlen, ob die Beteiligten dafür oder dagegen sind und sorgen dann dafür, dass pro und contra auch tatsächlich verhandelt werden. Das fördert die Gruppenintelligenz und ermöglicht Innovationen.

Die geforderte Quote betrifft zunächst nur die Aufsichtsräte. Wird sich, wenn es mehr Frauen in Aufsichtsratspositionen gibt, auch in den unteren Führungsebenen etwas ändern?

Ja, das wäre schön. Aus Untersuchungen in Finnland wissen wir aber, dass dem leider nicht so ist. Tatsächlich hat der Frauenanteil im Aufsichtsrat nur wenig Einfluss auf das Executive Committee of Directors, was wir als Geschäftsleitung definieren. Dasselbe gilt für Norwegen. Hier sitzen nicht mehr Frauen in den Gremien, und das Lohnniveau ist auch nicht höher geworden. Die Quote verhilft also nicht zu mehr Chancengerechtigkeit im Top Management.

Sind die Befürchtungen von Männern, dass Frauen vorgezogen werden und sie keine Karrierechancen mehr haben, gerechtfertigt?

Es ist nachvollziehbar, dass Männer Veränderungen, die sie in ihren bisherigen Machtbefugnissen einschränken könnten, kritisch gegenüberstehen. Allerdings ist das zu kurz gedacht. Denn Frauen bringen Vorteile für das Arbeitsleben, von denen Männer langfristig auch profitieren können. Zum Beispiel eine bessere Work Life Balance, mehr Flexibilität, neue Ideen und Teamgeist. Nicht umsonst gibt es so viele Studien, die den Beweis antreten, dass vielfältige Teams innovativer sind und zu mehr Kundenzufriedenheit führen. Untersuchungen aus dem Finanzsektor weisen darauf hin, dass mehr weiblicher Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen zu weniger Aktionärsstreitigkeiten und Konflikten führt. Wenn Unternehmen sich einem Kulturwandel öffnen, der mehr Vielfalt, Flexibilität, Mitspracherecht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Rücksichtnahme auf die private Lebensführung nach sich zieht, werden sie auch für die Generation Y attraktiver. Demografischer Wandel, bessere Studienabschlüsse, kürzere Studienzeiten und ganzheitliches Denken machen Frauen für Unternehmen zunehmend zu einem strategischen Erfolgsfaktor und stärken somit die eigene Wettbewerbsstärke im Markt. Davon profitieren auch die Männer.

Welche Vorteile und welche Nachteile hat Mixed Leadership?

Neben der bereits erwähnten höheren Gruppenintelligenz von gemischten Teams haben bekannte Unternehmensberatungen wie Ernst & Young nachgewiesen, dass geschlechtergemischte Arbeitsgruppen innovativer sind und zu mehr Kundenzufriedenheit führen. Zudem erweitert sich für Unternehmen der Talentpool, und sie gewinnen an Attraktivität für die Generation Y.

Von Nachteil ist, dass sich für die Führungskräfte der Führungsaufwand erhöht. Da Frauen mitunter ein anderes Kommunikationsverhalten aufzeigen als Männer, macht es Sinn, dass männliche Vorgesetzte ein „Awareness Training“ durchlaufen. Eine kürzlich veröffentlichte US-Studie zu Berufsanfängern macht deutlich, dass Hochschulabsolventinnen zu Beginn ihrer Berufslaufbahn deutlich ehrgeiziger sind als ihre männlichen Kollegen und knapp 50 Prozent sogar eine Top-Management-Position anstreben. Nach zwei Jahren Berufserfahrung fallen sie deutlich mit minus 60 Prozent gegenüber den Männern zurück. Es mangelt ihnen an Vorbildern, und sie werden nicht genügend von ihren direkten Vorgesetzten unterstützt. Zudem schreckt sie die Selbstausbeutung ab, die sie aber benötigen, um an die Spitze zu gelangen.

Ist es in anderen Ländern besser?

Oh ja, wenn auch nicht in allen, so doch in vielen Ländern in Europa. Das hat mehrere Gründe: Zum einen ist Deutschland wettbewerbsstark in techniklastigen Branchen wie Autoindustrie und Maschinenbau. Da sind Frauen traditionsmäßig nicht stark vertreten. Zum anderen haben wir eine ausgeprägte „Mutter“-Kultur, die in anderen Ländern nicht so stark vorzufinden ist. Mit der Folge, dass Frauen hierzulande eher als unzuverlässige Arbeitskräfte eingestuft werden. Ich bitte meine Studentinnen und Studenten, beruflich trotz Familienpflichten immer am Ball zu bleiben, damit ihnen im Alter nicht die Armut droht. In Europa gilt Norwegen als Vorbild. Die eingangs bereits erwähnte Untersuchung von Aaron A. Dhir macht folgende Vorteile der Quote in Norwegen fest: Verringerung der Günstlingswirtschaft, besser vorbereitete Sitzungen, effektivere Risikominderung, besseres Krisenmanagement. Als Nachteil nennt Prof. Dhir lediglich: längere Entscheidungsfindungsprozesse durch unterschiedliche Perspektiven.

Was haben die anderen Länder uns voraus?

In den meisten anderen Ländern herrscht ein demokratischeres Verständnis von Chancengleichheit. Unser Mutterbild ist verstaubt. Wenn eine Frau sich nicht ausschließlich um ihr Kind kümmert sondern arbeiten geht, sind andere schnell mit dem Begriff „Rabenmutter“ zur Stelle. Das ist in anderen Ländern nicht so.

Auch steuerliche Erleichterungen wie zum Beispiel in Frankreich, wo man sich als Großfamilie ganz selbstverständlich Hilfe von außen dazu holt, sind in Deutschland undenkbar. Viel zu teuer und steuerlich nicht absetzbar. Ein entsprechender Gesetzesentwurf wurde als Dienstmädchenparagraph abgestempelt. Die steuerlichen Randbedingungen in Deutschland haben noch immer das Einverdienermodell im Auge. Elke Holst (Anm. d. Red.: Forschungsdirektorin Gender Studies im Vorstandbereich des Deutschen Instituts für Wirtschaft Berlin) sagt ganz eindeutig, dass nur noch 20 Prozent der Partnerschaften so funktionieren, in 10 Prozent der Partnerschaften ist es genau umgekehrt. 26 Prozent verdienen gleichberechtigt, und beim Rest arbeitet die Frau in Teilzeit.

Eine aktuelle Studie aus Bayern zeigt gerade wieder, dass es sich rächt, wenn Frauen so zurückstecken. Das durchschnittliche Renteneinkommen liegt für Frauen bei 535 Euro monatlich. Eventuell kommt noch eine Erbschaft dazu. Eine 65-jährige Frau hat dann ein verfügbares Einkommen von durchschnittlich 1.027 Euro pro Monat. Das wird immer weniger, je mehr Kinder sie hat. Ohne Kinder sind es 1.283, mit vier Kindern nur noch 873 Euro. Das ist erschreckend.

Für meine Studentinnen und Studenten wünsche ich mir ein Partnerschaftsmodell, das durch eine gelebte Chancengerechtigkeit zu mehr Lebens- und Arbeitsqualität für alle Beteiligten führt.

-----------------------

*Nachzulesen in der Januarausgabe 2015 der New York Times unter der Überschrift „Why are some teams smarter than others.“ 

Info: Da Maßnahmen immer eine gewisse Vorlaufzeit benötigen, können Auswirkungen nicht in einer Punkterhebung festgestellt werden. Da es sich bei der Studie um eine Langzeitstudie handelt, liegt aus wissenschaftlichen Gründen beiden Studien derselben Fragebogen zugrunde. Wir untersuchen, welche Auswirkungen einzelne Maßnahmen wie Frauenförderprogramme, Maßnahmen zu Zielvereinbarungen und zur Work-Life-Balance auf die Karrieren von Frauen haben und wie sich diese auf die Frauen- bzw. Männeranteile im unteren, im mittleren und im Top Management im Unternehmen auswirken.